◎비주력사업 정리… 1만2천여명 감원/생존차원서 개혁… 공격경영으로 전환/임원 40대로 과감히 교체… 경쟁력 강화후 주가 “껑충”

『새로운 변화에 적응하지 못하면 회사를 떠나라』

독일 최대의 전자회사인 지멘스그룹은 요즘 온통 벌집 쑤셔놓은듯 분주하다.생존차원의 「경영 탈바꿈」작업이 한창이기 때문이다.횡적,종적 변화뿐아니라 전방위 개혁이 진행되고 있다.

이 모든 개혁은 신사고를 바탕으로 한 「경쟁력 향상」과 「고객만족」에 모아진다.

지멘스그룹은 우선 종래 사내의 권위주의적 위계질서에서 벗어나 고령의 회사간부들을 40대 젊은 세대로 대폭 교체했다.2단계의 중간 관리층을 없애 결제라인을 줄이고 조기 퇴직제를 통해 하위직의 인원감축도 단행됐다.

○결제라인도 줄여

현재 지멘스의 직원수는 38만2천명으로 92년이래 7.5%의 인력을 줄였으며 오는 9월말까지 1만2천명의 직원을 더 감축시킬 계획이다.올해 운영경비도 36억달러를 삭감한다.

물론 이같은 군살빼기 작업은 마르크화와 임금의 상승을 극복하고 세계시장에서 라이벌기업인 미국 제너럴일렉트릭(GE),일본의 히타치등과 맞서기 위해서다.

경쟁력 향상을 위해 새로운 신제품 개발과 신속한 시장개척을 위한 특별전담팀도 만들었다.40명의 엘리트로 구성된 특별팀은 아이디어 창출과 능률향상에 관한한 주말 하이킹에서 워크숍에 이르기까지 모든 경영기법을 시도한다.

○개발전담팀 구성

이들 팀은 지멘스 자동화 작업을 적극 추진,정교한 첨단기계공작 시스템을 2년만에 개발해 냈다.이 새로운 기계 시스템의 개발기간은 종전의 6년보다 3분의1로 단축된 것이며 비용도 30%로 줄어 들었다.

이 기계시스템 개발을 위해 선발된 12명의 실무 엔지니어들은 한적한 시골에 사무실을 차리고 청바지와 셔츠차림으로 합숙했다.아이디어 창출과 기분전환을 위해 마라톤 선수를 고용하기도 했다.

지멘스측이 가장 힘을 쏟고 있는 또다른 분야는 방대한 조직망을 갖춘 실험연구소.연간 총매출의 9%인 54억달러를 기술혁신과 관련된 연구·개발비로 투자한다.때문에 이 회사제품의 3분의 2정도가 5년이내의 최신 생산설비에서 만들어지고 있다.10년전에는 50%가 낡은 시설이었다.

○연구비 연54억불

지멘스측은 연구기술진에게 충분한 비용과 폭넓은 재량권을 주지만 다만 실무생산 파트의 승인을 받아야 한다.그만큼 회사 자체의 횡적,종적 연계를 중시하기 때문이다.

지멘스 경영진들은 경영전략도 크게 전환시켰다.능률이 떨어지는 직원들의 봉급을 삭감한데 이어 적자를 내는 공장은 문을 닫고 20억달러상당의 비주력 사업부문을 과감하게 정리했다.특히 2백66개 사업부문의 관리사원들을 생산현장으로 전진배치했을 뿐아니라 서유럽에 근무하는 유능한 직원들을 초고속성장세가 지속되는 아시아·태평양지역으로 내보냈다.

지멘스측은 이와함께 비용절감을 위해 이윤이 상대적으로 낮은 전기부품은 체코슬로바키아로,칩은 말레이시아,컴퓨터부문은 중국으로 생산라인을 집결시키고 있다.또 치솟는 마르크화에 맞서 넉넉하게 보유하고 있는 달러로 핵심 부품의 25%를 구매한다.

○생산라인 이전도

지멘스의 거듭나기 운동을 지휘하고 있는 총설계사는 물론 올해 54세인 하인리히 폰 피러 회장.92년에 취임한 그의 경영방침은 회사내 상·하간의 대화와 토론을 통한 사내 분위기 쇄신.그래서 그는 많은 간부들에게 직접 생산라인을 점검하게 한다.

피러 회장은 특히 결론없는 토론,회의를 위한 회의,보고용 서류더미등을 좋아하지 않는다.

취임초부터 그는 미국의 최신 경영기법을 도입,「전사원을 동일한 수준」으로 끌어 올리기 위한 사내교육을 철저히 실시하고 있다.교육내용은 창의성·신속성,시장에 대한 민감한 반응등에 모아진다.특히 분야별로 팀을 구성한뒤 명확한 목표를 설정,문제를 해결해 나가도록 한다.물론 사원들의 봉급과 보너스는 문제해결의 능력에 따라 결정된다.

이같은 피러 회장의 경영혁신에 힘입어 지멘스의 각종 주가가 2년만에 처음으로 꾸준한 상승세가 지속되고 있다.독일 프랑크푸르트 증시가 요즘 불황의 늪에 빠져있음에도 불구,지난해 12월 중순 이후 지멘스의 평균주가가 10.3%가량 오른 것도 무리는 아니다.<윤청석 기자>